Conflicten

6 CONFLICTEN

6.1 Wat zijn conflicten?

Vraag eens aan verschillende mensen of conflicten in werkrelaties nu positief of negatief moeten worden beoordeeld. Het blijkt al gauw dat bijna iedereen zich iets anders voorstelt bij conflicten. Sommigen denken aan ruzie; anderen denken aan tegenstellingen.

6.1.1 Conflicten: positief of negatief?

Conflicten in de zin van tegenstellingen zijn neutraal. Ze kunnen zelfs positief zijn in vergaderingen. Ga je daar nl. geen conflict aan, dan betekent het dat de agendapunten niet grondig worden besproken, dat er besluiten worden genomen die niet juist zijn of die bij de betrokkenen veel weerstand oproepen.

Laat je in een vergadering blijken dat je het niet met de anderen eens bent, dan is de kans groot dat je een besluit kan beïnvloeden en kan meewerken aan oplossingen die voor iedereen aanvaardbaar zijn, omdat ze de belangen van alle betrokkenen dienen.

Conflicten in de zin van kritiek geven of om opheldering vragen bij misverstanden zijn ook zeer nuttig en positief. Conflicten hebben nl. een signaalfunctie: ze tonen dat we niet altijd even goed communiceren en controleren of anderen met wie we samenwerken ons goed hebben begrepen.

Is er sprake van meningsverschillen en tegengestelde verwachtingen dan is het van belang dat alle betrokken partijen beseffen dat ze naast die tegenstellingen ook gezamenlijke belangen hebben. Mensen werken nu eenmaal samen om gezamenlijke doelstellingen te bereiken.

Conflicten binnen organisaties mogen niet leiden tot conflictsituaties. In zulke situaties houden de betrokken partijen weinig rekening met elkaar en staat in plaats van samenwerking, concurrentie centraal. Belangrijk is dat misverstanden op een rustige manier benaderd worden. Het goed kunnen geven en ontvangen van kritiek is dan ook van groot belang.

6.1.2 Verschillende fasen van conflicten

Conflictfasen kunnen variëren van latent naar manifest tot hevig.

Latent conflict

= een conflict dat nog niet naar buiten is getreden, de oorzaak ligt meestal bij oplopende spanningen ten gevolge van irritaties.

Voorbeeld : slaapstoornissen omdat je je werk mee naar huis neemt, je komt er niet los van.

Manifest conflict

= als je je plots realiseert wie of wat je irriteert

Hevig conflict

= het conflict is geëscaleerd, uit de hand gelopen. De betrokkenen gaan elkaar letterlijk of figuurlijk te lijf.

Voorbeeld : heftige bewoordingen, slaande deuren.

6.2 Soorten conflicten

Irritaties kan je op verschillende manieren laten merken. Belangrijk is wel dat je, als je merkt dat anderen geïrriteerd zijn, informeert wat de reden is van de irritatie. Het kan zijn dat de irritatie niet voor jou bedoeld is ! Door bij elkaar te informeren waarom er op een bepaalde manier gereageerd wordt, ben je in staat te bespreken wat er aan gedaan kan worden.

6.2.1 Intrapersoonlijk conflict

  • een conflict dat binnen jezelf ligt

  • persoonlijk conflict

  • het gevoel hebben dat je tussen twee vuren zit en niet weet waaraan je moet toegeven

Voorbeeld :

Je werkt al jaren bij een bedrijf en wordt benaderd door je baas met de vraag of je er niets voor voelt om een meer commerciële functie te gaan bekleden. Er komt een functie vrij op de verkoopafdeling. De functie-inhoud die wordt besproken, spreekt je wel aan. Het betekent dat je veel contacten met klanten moet onderhouden, de coördinatie voor de verkopers in de buitendienst moet verzorgen en de verkoopresultaten met de computer moet bijhouden. Behalve de uitdaging en de afwisseling die het werk zal bieden, spreekt het je ook zeer aan dat je aanzienlijk meer zult kunnen verdienen. Je baas heeft echter ook duidelijk gemaakt dat de werkdruk groter zal worden en dat je full-time zult moeten blijven werken. Dit stelt hij aan de orde omdat je wel eens hebt laten aanvoelen dat je op termijn vier dagen per week zou willen gaan werken. Je partner heeft nl. ook net promotie gehad en jullie hadden overlegd dat al het gehaast in het weekend veel nadelen heeft. Met dit voorstel van je baas raak je in een persoonlijk conflict. Wat moet je doen, ingaan op het aantrekkelijk aanbod of kiezen voor minder werken ?

6.2.2 Interpersoonlijk conflict

  • een conflict waarbij twee of meer personen betrokken zijn

  • veroorzaakt door tegengestelde wensen, opvattingen of belangen

6.2.3 Zakelijk conflict

  • een conflict tussen personen of partijen over een inhoudelijk aspect

  • betrokken partijen zijn het oneens en delen elkaar hun argumenten mee

  • komt veel voor tijdens vergaderingen en overlegsituaties

  • deze conflicten moeten constructief worden besproken

6.2.4 Stereotyp conflict

  • conflict is het gevolg van het feit dat je beoordeeld wordt (niet om wat je zegt/doet, maar bijvoorbeeld om je vrouw-zijn, je positie, …)

Voorbeeld :

Een pas afgestudeerde zoon van de eigenaar van een groot familiebedrijf komt in het bedrijf werken. Veel stafleden en medewerkers benaderen hem nogal vijandig. Er wordt vaak spottend gereageerd als hij naar zaken informeert of in overlegsituaties met voorstellen kot. Men beschouwt hem als ‘het zoontje van de baas’ en neemt hem niet serieus, geeft hem niet de kans te laten zien wat hij kan. De omgeving laat hem niet in zijn waarde, treedt hem niet neutraal tegemoet en staat niet open voor zijn meningen en bijdragen.

De zoon liet zich niet intimideren, werkte zich snel in in de problemen van de zaak en legde zijn suggesties op tafel bij zijn vader, de directeur. Een aantal van zijn voorstellen pakte erg goed uit, hij verkreeg al snel veel respect in het bedrijf en degenen die eerst zo meesmuilend op het ‘zoontje van de baas’ hadden gereageerd, moesten hun mening nu herzien.

6.2.5 Procesmatig conflict

  • conflicten tussen partijen, die niet uit de situatie van dat moment kunnen worden verklaard; eerdere momenten van irritatie zijn vaak de oorzaak

  • ze blijven vaak verder doorslepen en zijn niet bevorderlijk voor de werksfeer

Voorbeeld :

Onlangs merkte je dat iemand met wie je een heel goede collegiale verhouding had, het in een vergadering opeens op jou gemunt heeft. Als je iets naar voren brengt, komt zij meteen in de aanval om je opmerkingen belachelijk te maken. Ze doet dat ook nog zo dat ze de spotters naar haar hand krijgt en je voelt je terecht onheus behandeld. Je begrijpt er niets van en je kiest er maar voor om het conflict te negeren in de hoop dat ze weer wat normaler zal gaan reageren.

Een dergelijke reactie van negeren kan problematisch zijn, want zo kom je niet achter de reden van haar gedrag, want ook buiten de vergaderingen overloopt ze je duidelijk. Als je eindelijk eens een keer naar haar toegaat om te informeren wat er toch is, komt ze na enige aarzeling met haar verklaring en haar rechtvaardiging naar voor : Je zou over haar geroddeld hebben. Een maand geleden was ze een dag ziek. Die dag had de directeur, jouw baas, naar haar thuis gebeld omdat ze over informatie beschikte die hij dringend moest hebben. Hij kon haar echter niet telefonisch bereiken. Ze moest zich bij terugkomst melden bij de personeelsafdeling, waar een hartig woordje met haar werd gesproken. Daaruit had zij de conclusie getrokken dat jij je baas verteld zou hebben dat ze helemaal niet ziek was.Zelf sta je perplex van dit verhaal en probeert haar te verzekeren dat je van de hele situatie niets weet. Het lukt je helaas niet haar daarvan te overtuigen. De relatie blijft gespannen. Wel begrijp je nu waarom ze zo merkwaardig en dus volstrekt niet zakelijk op je reageert als jullie beiden deel uitmaken van overlegsituaties.

6.2.6 Structureel conflict

  • niet de betrokken personen zijn verantwoordelijk voor het conflict, maar de condities waaronder mensen werken

  • oorzaak ligt in de organisatiestructuur

  • het zijn geen incidentele conflicten, maar ze komen regelmatig terug

  • ze blijven optreden als ze niet eens fundamenteel aan de orde worden gesteld

  • ze kunnen meestal niet door de betrokken partijen zelf worden opgelost, maar wel door de persoon die daarvoor de macht heeft

Voorbeeld :

Bij een instelling werken twee directiesecretaressen, die beiden zijn toegewezen aan een directeur. Ze worden geacht bij elkaars afwezigheid voor elkaar in te vallen. Na een reorganisatie wordt een directeur ad-interim benoemd, die het niet zo goed kan vinden met de adjunct-directeur. Omdat de relatie tussen de beide directeuren steeds stroever wordt en ze elkaar eerder tegenwerken dan dat ze samenwerken, raken de beide secretaressen in een nogal moeilijke situatie. Het komt zelfs regelmatig voor dat de ene directeur opmerkt, dat bepaalde informatie niet aan de ander mag worden doorgegeven. Er ontstaan dan ook regelmatig conflicten en meningsverschillen. Daardoor wordt ook de relatie tussen de betrokken secretaressen steeds stroever. De sfeer op de afdeling wordt er zeker niet beter op, vooral ook omdat andere medewerkers ‘partij gaan kiezen’. De secretaresse van de adjunct-directeur krijgt het zelfs erg moeilijk, omdat hij zijn irritaties op haar gaat afreageren.

6.3 Conflicten, een indeling naar oorzaken

De meeste irritaties en misverstanden binnen en tussen organisaties ontstaan door communicatieproblemen. We denken vaak duidelijk te zijn in het overleggen en bespreken, maar zijn dat lang niet altijd. Het kan natuurlijk ook gebeuren dat je zelf wel duidelijk bent, maar dat de andere partij je niet goed heeft gehoord, je niet goed heeft begrepen of niet goed heeft opgelet.

Effectieve communicatie omvat :

  • goed waarnemen

  • helder en duidelijk spreken

  • actief luisteren

  • feedback geven.

Er is gebleken dat 60% van de communicatiestoringen binnen bedrijven en instellingen veroorzaakt wordt door mondelinge communicatie. Doch communicatiestoringen zijn niet de enige oorzaak van conflicten. Ook schaarste is een belangrijke oorzaak. Er zouden heel wat minder conflicten zijn als we allemaal over veel ruimte, budgetten en promotiekansen zouden beschikken. In organisaties is efficiëntie echter belangrijk. Er moet met zo weinig mogelijk middelen zo doelgericht mogelijk gewerkt worden.

Voorbeeld :

Je moet op zakenreis met een collega een kamer delen.

Meerdere afdelingen moeten samen gebruik maken van 1 kopieermachine.

Veel voorkomende oorzaken van conflicten zijn :

  • schaarste aan middelen

  • schaarste aan mankracht

  • schaarste aan promotiekansen

  • schaarste aan opleidingsbudgetten

  • onduidelijkheden over normen en waarden

  • schaarste aan macht

  • schaarste aan tijd

  • onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden

Voorbeelden :

Veronderstel dat je een aantal malen goede beoordelingen hebt gehad, zonder dat je daarvoor extra financieel beloond wordt. Je kan dan met de betrokken beoordelaar of met de personeelsfunctionaris in conflict raken, omdat je toevallig hebt gehoord dat een staflid van jullie afdeling al enkele jaren achtereen extra uitkeringen heeft ontvangen. Omdat je zelf steeds ‘uitmuntend’ bent beoordeeld op een aantal criteria, ben je van mening dat je ook recht hebt op extra uitkeringen.

De personeelsfunctionaris probeert je er echter van te overtuigen dat dat bij secretaressen niet geldt; als hij jou extra zou belonen, zou hij dat ook bij andere secretaressen moeten doen. Het kan er toe leiden dat het gesprek niet op een prettige wijze eindigt, omdat je niet begrijpt (en hij ook niet goed uitlegt) waarom dat voor secretaressen niet geldt. Wat je dan zou moeten doen is informeren naar de normen : Wanneer heb je als secretaresse dan wel recht op een extra uitkering ? Omdat die normen niet altijd duidelijk zijn, kan dat ertoe leiden dat je jezelf oneerlijk behandeld voelt. Dergelijke onvrede kan er soms toe leiden van baan te willen veranderen.

Een bedrijf dat pas had besloten dat het secretariaat zou automatiseren, had afspraken gemaakt om, als de apparatuur zou worden afgeleverd, een aantal secretaressen te trainen in het gebruik van de computers. Toen het zover was, was het inmiddels zomer en hadden een aantal van de aangewezen secretaressen hun vakantie al geboekt. Dat leverde irritatie op bij degenen die verantwoordelijk waren voor de invoering van de automatisering. Als men echter even met elkaar rond de tafel was gaan zitten had men in onderling overleg kunnen afspreken wat de beste tijdsperiode was om een trainer te contacteren.

Om conflicten te voorkomen is het belangrijk dat er :

  • normen zijn, die voor iedereen duidelijk zijn

  • regels en procedures zijn, die voor iedereen duidelijk toegelicht zijn

  • goede afspraken over verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn.

6.4 Conflicthanteringstijlen

6.4.1 Vermijden, negeren, ontlopen

  • je neemt tegenstellingen niet waar of je negeert ze uit angst voor problemen

  • je slikt je eigen opvattingen en belangen liever in omdat je een goede relatie met de anderen prefereert

  • je werkt niet beïnvloedend

  • aan je wensen, belangen of ideeën wordt geen aandacht besteed

6.4.2 Forceren, doordrukken

  • je legt anderen graag je mening op

  • je houdt sterk vast aan je eigen opvattingen en je verdedigt je belangen

  • je schrikt niet terug voor manipulatie als je je zin niet krijgt

Voorbeelden :

Je kan een werknemer dreigen met ontslag als hij niet precies doet wat jij hem opdraagt.

Je kan dreigen je voorzittersfunctie neer te leggen wanneer de leden niet doen wat jij zegt.

  • werkrelaties raken verstoord

  • onderlinge spanning en een sfeer van wantrouwen zijn het gevolg

  • er wordt gereageerd met een apathisch gedrag (‘ze doen maar’)

6.4.3 Aanpassen, toegeven

  • je constateert meningsverschillen maar je wil niet moeilijk doen en je past je aan aan wat de anderen willen

  • je strijkt tegenstellingen liever glad dat ze te benadrukken uit angst dat de sfeer slechter wordt

  • onderlinge relaties blijven prettig

  • fundamentele meningsverschillen of problemen komen niet op tafel

  • misverstanden worden nooit aangepakt en opgehelderd

6.4.4 Confrontatie en probleemoplossend onderhandelen

  • je legt vrij snel problemen op tafel

  • je luistert goed naar de zienswijze van de andere partij

  • je probeert door onderlinge afstemming de beste oplossing voor het probleem te vinden

6.4.5 Compromissen zoeken

  • je zoekt naar een aanvaardbare oplossing voor beide partijen

  • het scheppen van evenwicht is belangrijker dan de kwaliteit van de oplossing

  • tegenstellingen worden niet echt duidelijk gemaakt